低価格を実現するのは、徹底したコスト管理、効率的な物流など次の9つである。
①ＥＤＬＰ（毎日低価格）。
②ＥＤＬＣ（毎日低コスト）。
③ＳＣＭ（サプライーチェーンーマネジメントーストックヤードに在庫を置かない）。
④メーカー直接取引。
⑤目社物流。
⑥クロスドッキング（配送センターに商品を在庫せず通過型にする）。
⑦リテールリンク（Ｗ社固有のデータハウスの名称）。
⑧グローバルソーシング（世界中からの商品調達）。
⑨各国店舗から吸収したベストープラクティス（すぐれたやりかた、慣行一最適事例）。
これらは、第２章で後述するが、Ｗ社の成功はＥＤＬＣオペレーションに基づいたＥＤＬＰのビジネスモデルが基本である。
この9つを完全作動させることで最終的にＥＤＬＰを実現できる。
日本でこれらをやってのければ自ずと結果は付いてくる。
日本では、大手小売業に慣行化しているメーカーや卸からのリベートや協賛金は要求しないというスタンスだが、もらえるものをいらないというほどお人好しではないからキッチリその分以上の値引き要求をするだろう。
また、日本のファッションビジネスの場合は完全買取ではなく、返品制だから日本流に従えば、売れない分は返品が利き気が楽だが、それでは、メーカーや中間業者の支配を受け、Ｗ社のプライドが許すまい。
当然、売り切る自信があるから完全買取にし、その代わり、相応のディスカウントを要求するにちがいない。
アメリカで猛威を振るうスーパーセンターがさらなる成長のバネ。
元々Ｗ社はWマートーディスカウントーストアを運営する非食品中心のディスカウントストアだった。
このフォーマットに食品スーパー（ＳＭ）を組み込んだフォーマットがスーパーセンターだ。
平均店舗面積はWマートーストアの約1.5倍。
非食品もさらに充実させたばかりか、あり余る食品を山積みにして販売した。
このスーパーセンターの登場で成長に加速度が付き他社を圧倒。
全米ナンバーワンだったＫマートさえ破綻に追い込んだ。
Ｗ社の戦略業態は大きく分けて4つある。
①Wマートーディスカウントーストア。
ゼネラルーマーチャンダイズといわれる非食品、雑貨中心のディスカウント専門店。
生鮮食品は扱わない。
広さ1200圭2500坪。
全米で2800店以上を展開。
②サムズークラブ。
これはメンバーシップーホールセールークラブで、千葉・幕張地区に進出したコストコとこの分野で競い合っている。
創業者のWトンが、コストコの前身プライスクラブから店舗管理ノウハウを習得して始めた業態だ。
広さ3000坪～4000坪。
全米500店舗ほど。
③スーパーセンター。
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